如何看待辉瑞版并购与罗氏版并购？

作者：来源：时间： 2009-04-28 09:27:16

整合后，金德勒（图左）仍然担任CEO，原惠氏CEOBernardPoussot（图右）则只称会待到并购过渡期结束为止。根据企业递交给美国证券交易委员会监管文件披露的信息，BernardPoussot如果在并购顺利结束后离开公司，将获得5300万美元的遣散费。（图片来源：美联社）辉瑞和惠

　　罗氏版从亲密到无间

　　罗氏动作很快，3月15日才宣布并购消息，4月15日就公布了基因泰克管理层的改组计划：罗氏负责全球药业的总裁PascalSoriot将出任基因泰克新任CEO，接替离任的AutherLevinson博士；Levinson博士将出任基因泰克董事会主席，担任其研发顾问，并在下届罗氏董事会上提名为罗氏集团董事；基因泰克负责产品开发的重要功臣SusanDesmond-Hellmann博士将协助公司的整合过渡工作直至年中，此后将担任基因泰克的顾问委员会和战略决策委员会成员。基因泰克的其他高管也均被委以重任。

　　与辉瑞不同，罗氏的整合工作顺畅很多。罗氏保留了基因泰克的核心管理层和研发人员，无需大量裁员。因为罗氏默认了基因泰克在去年7月罗氏提出收购要约后及时出台的耗资3.71多亿美元的员工挽留计划。计划规定，基因泰克雇员在并购以后至少留任1年可拿到一笔挽留金（以往为股票期权），发放时间分别为收购完成后和工作1年后。有媒体报道，基因泰克1.1万多名雇员中的大部分人将拿到这笔钱。

　　将罗氏的美国业务整合到基因泰克旗下的做法也甚妙，既能让基因泰克的员工感觉良好，又能让罗氏得到最大的实惠，罗氏去年的药品销售额有2/3与基因泰克开发的产品有关，收购无疑将扩大这一比例。事实上，罗氏在收购前就已改组了自己在加州和新泽西州的美国分公司，似乎早为并购做好了铺垫。

　　此外，罗氏还可因此节省约7.5亿~8.5亿美元的行政开销和重复费用。罗氏已决定关闭其在新泽西州的某处生产设施，解雇400多名员工。与辉瑞的裁员人数相比，这实在不能算是大裁员。并购还有利于发挥协同研发效应，只拥有基因泰克56%股份的罗氏不可能一窥（或享用）基因泰克丰富的生物标记Biomarker数据，毕竟大家不是同一家公司，存在知识产权保护和未来产权归属的问题，而收购让罗氏的研发部门拥有了这一权利。

　　收购前，罗氏一再强调尽力保持基因泰克的独立和企业文化，那么收购以后呢？即将退休的罗氏药业部门现任CEOBillBurns（收购基因泰克前曾担任罗氏派驻基因泰克的董事）强调，基因泰克的研发人员仍保持原有的独立性，允许其开发多元化的早期项目，科学家们有一定的自由为下一个重磅药下注。这正是基因泰克过去成功的秘诀之一，这一传统若能完美延续，罗氏或能充分受益。

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　　辉瑞多元化？回头太难！

　　在宣布收购惠氏1个月后，辉瑞CEO金德勒在接受媒体采访时表示，希望公司能像强生和雅培那样走多元化道路。

　　Motley Fool投资顾问公司分析员BrianOrelli在认同他的观点时质问：辉瑞打算如何实现多元化？至少像购买惠氏这样的超大型并购就与此背道而驰。为了证明这一点，他列举了强生和雅培近期实施的收购行动（如图），以证明这两家企业实施的并购规模不大且易于消化。

　　颇具讽刺意味的是，强生在2006年以166亿美元的价格收购了辉瑞的消费品业务部门。诚如华尔街杂志健康博客所指出的那样，惠氏虽然有助于辉瑞多元化，如增加动物药、消费品和疫苗业务，但不太可能让辉瑞成为另一个强生，因为惠氏的消费品业务还不如辉瑞当年卖给强生的更赚钱。

　　此外，辉瑞也不可能进入医疗器械领域，这是雅培业务的核心增长点，也是强生的主要收入来源。上世纪90年代，辉瑞曾经拥有自己的医疗器械部门，但当时处方药业务风生水起，辉瑞狠心卖了它。

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