如何看待辉瑞版并购与罗氏版并购？

　　整合后，金德勒（图左）仍然担任CEO，原惠氏CEOBernardPoussot（图右）则只称会待到并购过渡期结束为止。根据企业递交给美国证券交易委员会监管文件披露的信息，BernardPoussot如果在并购顺利结束后离开公司，将获得5300万美元的遣散费。（图片来源：美联社）

　　辉瑞和惠氏太像，两家企业并购后难以像基因泰克融入罗氏那样让大药厂吸收到“新鲜血液”。罗氏与辉瑞的收购，谁的胜算更大似乎已不言而喻。

　　辉瑞版 知错能改吗？

　　辉瑞的销售一直很强势，这家企业做大的重要原因之一就是并购。过去10年，辉瑞共花费2000多亿美元实施了三大并购，每年还要花费50亿~80亿美元的研发经费，若从这一角度来判断其研发效率，辉瑞实在没什么值得炫耀的。业内对辉瑞的研发一直颇有微词，光是过去几个月失败的Ⅲ期临床研究就足已让这位“老大”颜面尽失。

　　说易行难

　　收购惠氏以后，辉瑞能否以及如何弥补这一短板呢？恐怕人是第一因素。4月10日，辉瑞开始部署研发管理团队，两家公司的研发部门将按药物分子大小一分为二：一块为传统的小分子化学药，另一块为生物技术疗法和疫苗。两个部门分设独立的研发总裁，目的是减少官僚主义、建立明确的新药研发问责制。辉瑞目前的研发总裁MartinMackay将负责化学药研发，惠氏研发总裁MikaelDolsten将负责在生物技术研发中心的大分子药物开发，惠氏的另两位研发高管：原惠氏开发疫苗的负责人EmilioEfunction和新药发现负责人MenelasPangalos将分别出任疫苗开发部和神经系统新药开发部首席科学家。惠氏的另5位高管也被委以重任。

　　但华尔街分析师指出，首先这种“分法”并不新鲜，很多同时研发生物药和化学药的药厂就是这样进行内部“分割”的。其次，简单分割研发业务，表面上形式简单、思路清晰，但对并购双方都有整合难度。惠氏搞化学药和辉瑞搞生物药的研发人员都有异地转岗，甚至失去工作的可能。在完全整合以前，很多员工会受此困扰。光是这一点就能让辉瑞折腾一阵子。

　　尽管辉瑞正想方设法安抚两家公司的中高层管理者，但雇员人心惶惶却是不争的事实。因为在并购以后，辉瑞已宣布要裁员约2.5万人，功能重叠的服务部门、易受外包服务冲击的部门人员有这种担心也不是没有理由。

　　头痛医头

　　辉瑞如何避免此前收购华纳·兰勃特和法玛西亚两大药厂犯下的错误，这是大家最关心的问题。在记者见面会上，辉瑞高层颇为自豪地谈到辉瑞如何从过去的并购中吸取教训，称已做好充分准备，一旦签署所有文件，就迅速进入平稳的整合期。但有华尔街分析师指出，尽管辉瑞注意到了超级并购导致重大项目中断、时间浪费严重等历史教训，却也无法避免强强并购对士气的影响。高效整合拥有100亿美元经费的研发队伍难度很大，只能是尽量减轻混乱程度。

　　判断辉瑞此次改组是否成功，最终还要看新架构下的研发生产力能否提高。换言之，并购成功的主要标志不是短期内的合并报表和营收额增加，而是有多少新药能从两家公司的试验室走进患者病床。另一个衡量标志是，所有开发成功的产品能否在市场上赚到钱，吸入式胰岛素的历史会否重现。

　　其实，大药厂的研发效率低下问题主要与企业文化有关，不从体制改革入手，指望靠削减开支来增加利润，能有多大胜算？难怪华尔街有人质疑：辉瑞680亿美元的超级并购是否真有必要？有无实际价值？除了满足华尔街投资银行和CEO们的兴趣以外，此举对辉瑞的价值和新药研发没有任何帮助，这一论断或许5年内就能得到印证。